Aos 32 anos, Rodolpho Almeida integra uma nova geração de empresários que vem transformando o mercado de construção e reformas por meio de uma visão que combina execução, gestão e estratégia. Com atuação em importantes regiões de São Paulo, o empresário construiu sua trajetória a partir da experiência prática e da compreensão de que cada projeto pode representar também uma nova oportunidade de negócio.

Em uma conversa com a THAYLOR, Rodolpho revela os bastidores de sua trajetória, fala sobre empreendedorismo, expansão e os desafios de atuar em um mercado cada vez mais exigente. Uma entrevista sobre construção, negócios e a visão de quem entende que crescer vai muito além de entregar uma obra.

THAYLOR: Sua relação com a construção começou ainda na infância, acompanhando seu avô, que era pedreiro, mas sua carreira profissional teve início no mercado financeiro. Como essas duas experiências tão diferentes acabaram se encontrando na sua trajetória?

R.A: A construção sempre foi familiar para mim. Meu avô era pedreiro, e eu cresci acompanhando aquele trabalho. Venho de uma família simples, então tenho muito respeito por quem está no canteiro, pelo esforço que existe por trás de uma casa pronta.

Quando fui trabalhar no mercado financeiro, aprendi a olhar para outra parte da mesma história: de onde vem o dinheiro, qual é o risco e o que aquele investimento precisa entregar. Foi nesse período que comecei a investir em imóveis e a participar de projetos de terceiros.

Em 2020, começamos a construir nossas próprias casas para vender. Ali as duas experiências se encontraram de vez. Eu entendia a responsabilidade de colocar capital em um projeto e tinha uma ligação muito próxima com a execução. Com o tempo, fui percebendo o quanto essa combinação ajudava nas decisões da empresa.

THAYLOR: Antes de se tornar construtor, você esteve do outro lado da operação, como investidor e parceiro em projetos imobiliários. De que maneira ter colocado o próprio capital em risco mudou sua forma de enxergar uma obra e, posteriormente, de administrar uma construtora?

R.A: Quando é o seu dinheiro que está ali, você quer entender tudo. Por que aquele material foi escolhido? Por que a etapa atrasou? Quanto ainda falta gastar? Você percebe que uma obra pode estar bonita, avançando, e mesmo assim estar dando um resultado ruim.

Essa experiência me ajudou a compreender a preocupação de quem nos contrata. Muitas vezes, o cliente não tem conhecimento técnico para discutir uma solução, mas sabe quanto custou juntar aquele dinheiro. Ele precisa de informação, de explicação e de confiança em quem está conduzindo.

Levei isso para a gestão. Procuro olhar o custo completo, o prazo e o impacto das decisões antes de executar. E tenho uma preocupação grande em deixar claro o que foi contratado e o que está acontecendo. Eu já estive na posição de quem espera uma resposta sobre o próprio investimento.

THAYLOR: Você começou construindo uma casa por vez, com uma equipe de apenas três pessoas. Hoje são mais de 120 obras entregues e uma estrutura muito maior. Qual foi a decisão empresarial que realmente permitiu transformar uma operação pequena em um negócio escalável?

R.A: Foi entender que a empresa precisava funcionar com responsabilidade distribuída e processo definido. Quando você faz uma casa por vez, consegue acompanhar quase tudo pessoalmente. Conforme entram novas obras, esse jeito de trabalhar começa a mostrar o limite.

Tivemos que organizar o financeiro, as compras, o planejamento e as responsabilidades de cada pessoa. E uma decisão muito importante foi formar e preservar um núcleo de equipe própria. Perdemos prazo e dinheiro até entender o valor de ter gente boa trabalhando junto, conhecendo nosso padrão.

Isso também exigiu uma mudança minha. Eu precisava continuar próximo da obra e, ao mesmo tempo, dar condições para outras pessoas decidirem e responderem pelo trabalho delas. Essa estrutura foi o que permitiu assumir mais projetos com controle.

THAYLOR: Você costuma dizer que muitas empresas da construção sabem construir, mas não necessariamente sabem gerir. Por que acredita que gestão financeira, processos, pessoas e estratégia comercial ainda são pontos frágeis dentro da construção civil brasileira?

R.A: Pelo que vejo no setor, muitas empresas nascem da competência técnica de alguém. Um bom profissional começa a pegar obras, recebe indicações, contrata uma equipe e, quando percebe, está administrando uma empresa. Só que ninguém o preparou necessariamente para essa parte.

O dia a dia da obra também ocupa muito espaço. Sempre existe uma compra para resolver, uma equipe esperando, um cliente ligando. É fácil passar o dia trabalhando e deixar para depois o fluxo de caixa, o resultado de cada contrato e a organização comercial.

Eu falo disso porque também precisei aprender. Saber construir é fundamental, mas o empresário precisa saber quanto sobra, quando o dinheiro entra e quais compromissos terá pela frente. Precisa aprender a contratar, orientar e cobrar. São conhecimentos que precisam fazer parte da rotina, mesmo quando o canteiro está exigindo atenção.

THAYLOR: Em 2025, o negócio passou de uma operação que faturava cerca de R$ 50 mil por mês para aproximadamente R$ 500 mil mensais. O que precisou mudar dentro da empresa para que esse crescimento acontecesse?

R.A: A principal mudança foi assumir o comercial como uma responsabilidade da empresa. A gente precisava gerar oportunidades de forma mais constante, trabalhar os canais de venda e apresentar melhor o que sabia fazer. Também nos aproximamos de investidores para viabilizar projetos que faziam sentido para os dois lados.

Ao mesmo tempo, foi preciso organizar a operação para acompanhar esse movimento. Mais contratos trazem mais compras, mais equipes, mais decisões e uma necessidade maior de controle financeiro. Se você olha só para o faturamento, pode achar que está tudo resolvido e descobrir depois que o caixa não acompanha.

Os anos anteriores tiveram muito aprendizado, inclusive com erros. Em 2025, começamos a colher o resultado de organizar melhor a empresa e de tratar a venda com a mesma atenção que dávamos à execução.

THAYLOR: Um dos pontos que você defende é que “construtora que vive só de indicação passa fome”. Como marketing, posicionamento e uma estratégia comercial profissional passaram a fazer parte de um setor historicamente muito dependente do boca a boca?

R.A: Eu falo isso de um jeito provocativo porque a indicação traz uma sensação de segurança. E ela tem muito valor: um cliente recomendar seu trabalho é uma conquista. O problema é depender exclusivamente disso para manter uma estrutura que tem compromissos todo mês.

Você não sabe quantas indicações vão chegar, quando vão chegar ou se aqueles projetos são adequados para a sua operação. Por isso, fomos aprendendo a trabalhar outros canais e a explicar melhor nosso serviço.

Na construção, o marketing precisa mostrar coisas concretas: obra executada, equipe, acabamento, organização, cliente atendido. E o comercial precisa ouvir, entender o escopo e acompanhar a negociação. A pessoa está confiando um valor importante à empresa. Uma imagem bonita chama atenção, mas ela vai querer entender quem realmente vai entregar aquilo.

THAYLOR: Você também passou a enxergar investidores como parceiros importantes para viabilizar novos projetos. O que um empreendimento imobiliário precisa apresentar, em números, para ser considerado um bom negócio para todas as partes envolvidas?

R.A: Eu começo querendo entender se a conta fecha com premissas realistas. Quanto custa o terreno, a construção, os projetos, a documentação, os tributos e a comercialização? Quanto tempo o capital ficará comprometido? E qual é a base para o preço de venda que estamos considerando?

Também acho indispensável olhar o que acontece se algo sair diferente do previsto. Se a venda demorar mais ou o custo aumentar, qual será o impacto? Um empreendimento precisa ter espaço para lidar com imprevistos.

Depois vem a clareza entre os envolvidos: quem aporta, quem executa, como cada um é remunerado e quais riscos assume. Eu já fui o investidor do outro lado da mesa. Quero apresentar um projeto que a pessoa consiga compreender, inclusive nas limitações. A confiança depende dessa transparência.

THAYLOR: A modernização dos 28 dormitórios do Centro de Treinamento do Santos, realizada em apenas dez dias, tornou-se um dos projetos mais emblemáticos da empresa. O que uma operação com prazo tão extremo revelou sobre gestão, planejamento e capacidade de execução?

R.A: Mostrou o quanto cada decisão interfere no trabalho de todo mundo. Com 28 dormitórios e dez dias, uma entrega de material fora de hora ou uma etapa mal sequenciada poderia comprometer várias frentes ao mesmo tempo.

Trabalhamos com equipe própria, em turnos das 7h às 23h, e um acompanhamento muito próximo da execução. Foi intenso. Teve cansaço, pressão e decisão que precisou ser tomada rapidamente. Tenho orgulho da entrega e da equipe que esteve ali.

O maior aprendizado foi perceber quanto do prazo se resolve antes de começar: escopo definido, material disponível, sequência organizada e responsabilidade clara. A presença no canteiro servia para acompanhar, ajustar e resolver o que aparecia. Aquela obra confirmou nossa capacidade de lidar com situações exigentes, mas também reforçou o respeito que precisamos ter pelo planejamento.

THAYLOR: Você faz uma distinção interessante entre ser engenheiro e ser construtor ou gestor. Na sua visão, quais competências serão determinantes para os empresários que pretendem crescer no mercado da construção nos próximos anos?

R.A: A formação técnica é indispensável, e tenho engenheiros na equipe justamente porque respeito essa responsabilidade. A distinção que faço é sobre o conjunto de competências necessário para conduzir uma empresa. Inclusive, um engenheiro pode ser um excelente gestor.

O empresário precisa entender finanças, formar equipe, organizar processos e saber vender. Precisa negociar, ouvir o cliente e tomar decisões considerando o efeito sobre toda a operação. Uma escolha de acabamento, por exemplo, envolve custo, fornecimento, execução e expectativa do cliente.

Acredito muito também na capacidade de formar lideranças. Conforme a empresa cresce, você depende de outras pessoas para manter a qualidade das decisões. Quero gente competente ao meu lado, com espaço para contribuir e responsabilidade para conduzir. Ninguém acompanha todos os detalhes sozinho por muito tempo.

THAYLOR: O modelo turnkey para estúdios e apartamentos compactos se tornou uma das apostas do negócio. Por que você acredita que velocidade e previsibilidade passaram a ter tanto valor para o investidor imobiliário?

R.A: Porque o tempo entre receber o apartamento e colocá-lo para alugar pesa na conta. Nesse período, o proprietário tem dinheiro investido, despesas correndo e ainda precisa lidar com projeto, materiais, fornecedores e montagem. Para quem tem outra atividade profissional, administrar tudo isso é bastante trabalhoso.

O turnkey reúne essa responsabilidade. A proposta é o cliente saber o que vai receber, quanto vai investir e qual é o prazo de execução. As 24 unidades que já entregamos nesse modelo nos deram experiência para organizar essa operação.

Eu costumo dizer que o investidor de compacto compra a data de início do aluguel. A entrega pronta permite que ele coloque a unidade no mercado. E o prazo de 60 dias exige definições claras de escopo, materiais e condições de início; é um compromisso que precisa ser preparado desde a contratação.

Mas eu vejo o turnkey como uma tendência que vai muito além do mercado de compactos. Ele também faz sentido para o alto padrão. Afinal, quem não gostaria de se mudar para a casa dos seus sonhos com tudo 100% pronto, precisando apenas levar as roupas, porque todo o restante já está perfeito?

Essa é uma novidade que vamos implantar nas nossas obras de médio padrão a partir de 2027. A proposta é que todas as unidades da RR Obras sejam entregues em um modelo 100% mobiliado e decorado, oferecendo ao cliente uma experiência mais completa, prática e previsível. Não se trata apenas de entregar uma obra pronta, mas de entregar um imóvel pronto para ser vivido.

THAYLOR: Depois de atuar como investidor, parceiro de incorporações, construtor e gestor, você agora pretende ampliar a incorporação própria por meio do Ativo Real Group. Esse é o movimento que pode representar uma nova fase da sua trajetória empresarial?

R.A: Sim, vejo como uma ampliação do que já começamos a fazer lá atrás, quando construímos as primeiras casas para venda. Hoje temos mais experiência de execução, uma estrutura maior e mais clareza sobre o tipo de projeto que queremos desenvolver.

A incorporação permite participar desde a escolha do terreno e a definição do produto até a construção e a comercialização. Isso aumenta nossa capacidade de decidir, mas também aumenta bastante a responsabilidade. Um erro na origem pode acompanhar o empreendimento inteiro.

Quero ampliar essa frente pelo Ativo Real Group com critério, avaliando cada operação e aproximando parceiros que entendam o projeto. A experiência no canteiro ajuda muito, mas cada novo empreendimento precisa demonstrar sua própria viabilidade.

THAYLOR: Quando olha para os próximos cinco anos, você se imagina à frente de uma construtora maior ou de um grupo imobiliário cada vez mais diversificado, atuando em construção, incorporação, retrofit, gestão e investimentos? Qual é a empresa que você está construindo para o futuro?

R.A: Eu me vejo à frente de um grupo imobiliário mais estruturado, com essas atividades se complementando. A RR tem um papel muito importante na execução, nas reformas e no crescimento do turnkey. O Ativo Real Group abre espaço para ampliar a incorporação própria e desenvolver outras operações dentro desse mercado.

Nos próximos anos, quero consolidar nossa presença no interior de São Paulo, tornar o turnkey uma operação recorrente e crescer com projetos próprios bem escolhidos. A partir de 2027, também queremos levar esse conceito para as obras de médio padrão, entregando todas as unidades da RR Obras 100% mobiliadas e decoradas. Para isso, precisamos continuar formando equipe, melhorando a gestão e criando processos capazes de manter o padrão em escala.

Tenho vontade de crescer, claro. Mas quero olhar para a empresa daqui a cinco anos e encontrar uma estrutura financeiramente saudável, pessoas que cresceram junto e clientes que continuam nos indicando. E quero continuar indo às obras. Gosto de acompanhar o que estamos construindo e de lembrar que cada contrato tem alguém esperando aquela entrega.